Английский лорд сидит у камина. Вдруг вбегает слуга:
— Сэр! Спасайтесь! Темза вышла из берегов! Через пять минут вода ворвется сюда!
— Джон! Выйдите и доложите, как подобает английскому слуге.
Слуга выходит. Ровно через пять минут он распахивает дверь и сообщает.
— Темза, сэр!

Профилактика лучше лечения

От кризиса никто не застрахован — ни организация, ни бренд, ни персона. Но далеко не каждая кризисная ситуация становится внешним кризисом, достоянием общественности. Только если негативная информация оказалась вовне, а ее распространение вышло из-под контроля и напрямую угрожает стабильности бизнеса, тогда можно смело констатировать: «Темза, сэр!»

Кризис менеджмент в пиар-практике

Кризисы бывают прямыми (или реальными) и опосредованными (или виртуальными). Если в газетах написали, что вы производите некачественное мыло, то это кризис реальный. А вот если конкуренты инициировали появление информации, что триклозан в определенных дозах вызывает рак кожи, а ваше мыло рекламируется под слоганом «мыло с триклозаном — лучшая защита вашей кожи», то тогда кризис можно считать опосредованным. От этого не легче, конечно, просто поле для маневра в этом случае шире.

Кризис никогда не возникает на пустом месте. И здесь, как и в случае с болезнью, гораздо эффективнее проводить профилактику до, чем тратиться на терапию после.

Обычно выделяют следующие причины кризисов:

  • Техногенные или производственные
  • Несчастный случай/стихийное бедствие
  • Злонамеренные действия (конкурентные войны, вредительство, провокации и т.д.)
  • Ошибки управления (человеческий фактор)

Если вы — успешная компания, то вы просто обязаны прогнозировать кризис по любому из направлений, а значит быть готовыми к антикризисному реагированию в любое время дня и ночи.

В чем заключается профилактика? В первую очередь — в планировании антикризисной компании по любому из кризисных векторов. Планирование такой кампании включает:

  • План антикризисного реагирования
  • Определение ответственной команды и руководителя «антикризисного штаба»
  • Стратегию и тактику поведения компании в условиях кризиса (концепция, схема коммуникаций и т.д.)
  • Антикризисный пакет (шаблоны документов, контакты СМИ, телефон «горячей линии», готовые к моментальной рассылке материалы о компании, о продукте, о собственниках бизнеса, об акционерах и т.д.)
  • Пул экспертов в областях, связанных с потенциальным вектором кризиса и лояльных вашей компании. Эксперты должны представлять независимые от вашей компании структуры — Правительство, НКО, НИИ и т.д.
  • Запланированный бюджет на антикризисную кампанию
  • Dark site (теневой сайт) компании. В кризисной ситуации этот сайт становится основным. На нем заранее собраны все кризисные Q&A (вопросы и ответы), все контакты для журналистов, все информационные бэкграундеры компании, все экспертные материалы и сертификаты, подтверждающие качество продуктов компании, все юридические выкладки — в общем, все, что нужно по данному вектору кризиса. К тому же сайт сделан в определенном антикризисном дизайне (например, у многих западных FMCG-компаний он очень строгий, в отличие от их основных ресурсов)

Если антикризисные коммуникации организованы неграмотно, то у компании резко возрастают репутационные риски, риски падения продаж, а риски «исхода» команды. Поэтому у многих крупных компаний есть антикризисные платформы на все случаи потенциальных кризисов.

Урегулирование кризисных ситуаций. Основные моменты

PR-практика: кризис менеджмент

Что делать, если кризис стал-таки внешним? Пользоваться заготовками! Заранее разработайте общую стратегию для защиты репутации организации и ее продукции в глазах целевых аудиторий — клиентов, партнеров, сотрудников, потребителей и других. Все, что вы делаете в рамках PR в кризисной ситуации, работает для достижения простой цели — сохранить репутацию вашей компании и ее продуктов и услуг в глазах максимального количества целевых аудиторий.

Обязательно консолидируйте роль спикера. Один спикер от компании в условиях кризиса всегда лучше, чем несколько. Публика слышит одинаковую информацию, преподнесенную с помощью одних и тех же приемов. Иногда можно использовать нескольких спикеров, но они должны внимательно следовать указаниям главного спикера и не «перекрывать» друг друга по темам и ключевым сообщениям.

Немедленно реагируйте на любое отрицательное упоминание вашей компании в СМИ. Никогда не пускайтесь в ответную атаку, не выяснив причины кризиса, но и не затягивайте решение по плану действий. Например, корпоративные юристы любят ждать полной судебной документации и потом долго дискутировать по поводу того, что сказать общественности. Но кризисная ситуация — пора быстрого реагирования. Помните: чем дольше компания затягивает с ответом, тем труднее будет преподнести ваш случай публике. Коммуникации с аудиториями, особенно с экспертами и лояльными СМИ нужно начинать сразу после появления кризиса.

Не приуменьшайте значение проблемы, не скрывайте и не лгите. Правда в 99,9% случаев откроется, и это не прибавит доверия вашей компании. Также не сообщайте плохие новости маленькими дозами. Это будет означать, что вы что-то скрываете и воодушевит репортеров на поиск новой информации. Весь негатив надо сообщать сразу. Да, тактика пугающая, но, как показывает практика, единственно верная.

Не работайте в одиночку, работайте с людьми, вовлеченными в кризисную ситуацию — экспертами отрасли, журналистами, пишущими про рынок, лидерами мнений, и т.д. Делитесь информацией предпочтительно до того, как вы ее сделаете гласной, планируйте совместные действия. В нашей практике есть несколько кейсов, когда сложный информационный кризис удалось решить именно с помощью привлечения на свою сторону авторитетных экспертов.

Не оглашайте информацию, которую должен огласить кто-то другой (например, правительственная структура). Но при этом никогда не позволяйте никому из посторонних людей управлять связями вашей компании. Заберите у журналистов контроль над ситуацией, не позволяйте общественным организациям управлять СМИ, никогда не позволяйте правоохранительным органам сообщать за вас плохие новости — заявите о них сами. Пусть ваш кризис находится под вашим контролем.

Использовать кризис для продвижения на рынке вашей компании или ее продукции — дурной тон. На время кризиса о языке маркетинга лучше забыть.

Правила: следовать или нарушать?

PR: управление кризисными ситуациями

Причина, по которой существуют правила действий в кризисной ситуации, проста: они доказали свою пригодность в прошлом. Однако не бывает двух одинаковых кризисов. Кризисная ситуация может развиваться абсолютно непредсказуемо, и искусство менеджмента этих ситуаций — в умении действовать сообразно моменту. Правила могут быть нарушены, если ситуация того требует. Более того, есть ситуации, в которых лучше НАРУШИТЬ зарекомендовавшее себя годами правило, нежели слепо следовать ему.

Приводим ряд известных правил действия в кризисе, а также ситуации, когда их можно и нужно нарушать.

Правило: всегда следуйте плану действий в кризисной ситуации.
Комментарий. Каждой компании необходимо иметь план действий, охватывающий как можно больше возможных кризисных ситуаций. Но редко возникающий кризис бывает таким, как вы планировали. Используйте план в качестве направляющего фактора, а не правила.
Правило: при кризисе открывайте все каналы связей с общественностью
Комментарий. Лучше оставляйте открытыми столько каналов связи с общественностью, сколькими вы сможете управлять. Иначе другие люди начнут говорить за вас, «авторитетно» сообщая информацию, не соответствующую действительности и вашим задачам.
Правило: лучший спикер по кризису — первое лицо компании
Комментарий. Да, кроме случаев, когда ваш руководитель не обучен работе со СМИ, находится за пределами страны, вынужден говорить на темы, которые он не понимает, боится говорить перед большой аудиторией. Если одно из вышесказанного, правда — лучше тактично договориться о другом «лице компании» на время кризиса.
Правило: советуйтесь с юристами
Комментарий. Обязательно советуйтесь, но не давайте юристам полного контроля над ситуацией. Они придерживаются правила говорить как можно меньше. Это подходит для судебной процедуры, но такая тактика во время информационного кризиса — заведомый проигрыш.
Правило: говорите только тогда, когда у вас будут факты
Комментарий. Да, но когда они будут? Через несколько часов? Через несколько дней? Когда закончится расследование? А что делать все это время? Действительно, нужно говорить только то, что знаешь. Однако если вы не говорите НИЧЕГО, кто-то другой расскажет за вас о ситуации.
Правило: отвечайте на любые вопросы
Комментарий. Действительно, фраза «без комментариев» должна навсегда уйти из вашего лексикона. Но если вам нечего сказать, лучше не ответить на вопрос, чем спекулировать догадками. Скажите, что вы не можете ответить СЕЙЧАС и объясните почему, а также сообщите журналисту, когда будете готовы поговорить об этом.
Правило: дружите со СМИ, создавайте союзников
Комментарий. Да, но помните, что журналисты всегда при исполнении обязанностей. Будьте дружелюбны, отзывчивы, но знайте, что диктофон всегда включен, и нет такого понятия — «не для печати».
Правило: ваша компания должна выйти из кризиса победителем
Комментарий. Иногда лучше проиграть сиюминутную битву, отступить, собраться с силами — и выиграть войну. Поэтому не смотрите на кризис как на фатальную, конечную ситуацию — рассматривайте его в развитии. Что мы можем из него извлечь? Как минимум, мы получаем неоценимый опыт и возможность сделать наши коммуникации более эффективными!

Кризис и PR-служба

Приводим несколько рекомендаций, которые позволят в отношениях со СМИ из парадигмы расследования перейти к сотрудничеству.

Журналисты должны иметь:

  • Готовый набор фактов
  • Постоянно обновляющуюся подборку фактов
  • Ответы на вопросы: Кто, Что, Почему, Где, Когда и Как
  • Возможность фотосъемок

Журналисты хотят получить:

  • Все факты сразу
  • Узнаваемый факт, на который можно ссылаться
  • Беспрепятственный доступ к участникам и свидетелям
  • Беспрепятственный доступ к месту событий
  • Честное отношение с вашей стороны

Журналистов устроит:

  • Незамедлительное предоставление части фактов
  • Заслуживающий доверия источник информации
  • Частичный доступ к участникам и свидетелям
  • Частичный доступ к месту событий
  • Честное отношение с вашей стороны

Медиа-готовность к чрезвычайным ситуациям:

  • Знайте — в общих чертах положение вашей компании с точки зрения общественного мнения
  • Знайте — в общих чертах отношение СМИ к сфере вашего бизнеса
  • Знайте — текущее положение вашей компании и ситуацию на рынке, на котором она оперирует

Когда встречаться с прессой и что ей преподносить?

  • Встречайтесь с прессой немедленно с теми фактами, которые у вас имеются
  • Старайтесь оценить уровень понимания репортеров и говорите на их уровне
  • Снова организуйте встречу с прессой, как только вы собрали основной набор фактов или если пресса сама нуждается во встрече с вами.

Поддержание доверия к себе и контроль над ситуацией:

  • Говорите правду и помните: правда — это не все 100% фактов, которые имеют место быть. Правда — это те факты, которые имеют место быть и которые вы готовы комментировать.
  • Заключите негласный договор с журналистами: вы будете информировать их лучше, чем какой-либо другой источник и они будут придерживаться разумных правил
  • Старайтесь незаметно, но как можно полнее контролировать поток информации — через экспертов, сотрудников, лояльных журналистов
  • Сделайте работу журналистов удобной и комфортной на время кризиса. В пресс-центре должны быть удобные связь, доступ к информации и т.д. пресс-центр должен работать круглосуточно.

Что делать, если вы не можете контролировать информационный поток?

  • Смиритесь с тем, что вы не можете контролировать все. Ваша задача — контролировать 100%-но исходящий поток вашей компании
  • Если проблема решаема «против течения», отнеситесь к журналистам с сочувствием, как к профессионалам, которые пользуются вторичными источниками информации
  • Если проблема решаема «по течению» сделайте сотрудничество более привлекательной перспективой, чем отсутствие сотрудничества. Если проблема, решаемая «по течению» требует строгих мер, будьте прямолинейны, но разумны.
  • Никогда не спорьте и не воюйте с журналистами во время кризиса.

Кризис-менеджмент из практики консалтинговой группы «Полилог»

Исходная ситуация.

Кризисная среда характерна для PR

Российская компания осуществляет в одной из стран бывшего СНГ строительство крупного объекта, имеющего для экономики страны большое значение. Проектом предусмотрено взаимное исполнение обязательств: с российской стороны — следование графику строительства, со стороны страны-партнера — предоставление помимо всего прочего налоговых преференций. За две недели до рассмотрения вопроса о налоговых преференциях на уровне нижней палаты парламента партнер выставляет непубличные претензии о якобы невыполнении обязательств российской стороной, что может стать основанием для переноса даты выполнения обязательств страной — партнером…

Анализ.

Анализ показал, что существенных оснований для выставления претензий со стороны партнера нет. Вероятнее всего, партнер использует предстоящее решение по налоговым льготам как рычаг для выторговывания дополнительных уступок по проекту с российской стороны. Игнорировать действия партнера невозможно — проект обеспечен рядом политических решений на самом высоком уровне.

Решение.

Учитывая непубличный характер претензий и их объективную несостоятельность, принято решение вынудить интересантов со стороны партнера высказать публичное одобрение ходом проекта через организацию и проведение мероприятий. В ходе публичных мероприятий постоянно подчеркивалась конструктивная позиция партнера; в качестве тематики мероприятий была избрана история взаимоотношений и сложившиеся договоренности, обсуждались дальнейшие планы по совместной реализации проекта строительства. На все публичные мероприятия программы приглашались СМИ, руководители общественных организаций страны-партнера, студенты вузов, рядовые представители отрасли — группы, которые воспринимают понятные, без излишней углубленности в технические детали проекта, формулировки.

Результат

В публичном поле была высказана позитивная оценка проекта со стороны всех ключевых интересантов от страны-партнера. Развитие непубличных претензий к проекту остановлено. Решение о налоговых преференциях принято в установленный срок.