class="image image-_original" width="470" height="353" /> Гибкость – полезное качество и в спорте, и в жизни, и для человека, и для бренда. Последователи йоги говорят, что упражнения на гибкость позволяют человеку разделять себя и свое мнение. Для бренда гибкость означает – умение различать принципиальные и непринципиальные моменты, умение вовремя отбросить неудачные решения. Например, Ford вовремя принял решение снять модель Taurus с производства и заменили его Пятисотым, а потом, после огромных вложений, переименовали Пятисотый обратно в Taurus. Последний Ford Taurus вышел с конвейера в октябре 2006, что означало конец одного из самых раскрученных брендов в истории автомобилей. Этот седан двадцать лет назад совершил революцию, и был первым аэродинамичным автомобилем, каплевидной формы, что позволило ему быть самой продаваемой моделью в США многие годы, несмотря на конкуренцию со стороны таких сильных разработок, как Toyota Camry и Honda Accord. Но с 1996 года рыночные позиции Taurus-а начали ухудшаться, благодаря целому ряду обстоятельств. Рынок стал более конкурентным, новый дизайн модели оказался неудачным, а также компания совершила несколько серьезных ошибок в ценовой политике. Поэтому менеджмент компании принял решение о снятии модели с производства и выпуске новой, Пятисотой. Но это оказалось неудачным решением, за 2006 год было продано 100.000 машин, что составляет четверть от продаж Taurus в 1992 году и 60% от продаж Taurus-а в его худший год. Поэтому в феврале 2007 руководство компании приняло парадоксальное на первый взгляд решение – Пятисотый Форд был переименован в Taurus. Исполнительный директор Форда, Алан Мюлалли в интервью USA Today рассказал, что “Степень узнаваемости имени Taurus – 80%. А после всей нашей работы, Пятисотый узнают лишь 40%». Для таких неприятных, но неизбежных случаев существует специальная система оценки жизнеспособности бренда. Эта система позволяет оценить перспективы и вовремя изменить бренд, чтобы его не потерять. Эта тактика, например, использовалась для изменения бренда компании Procter & Gamble Old Spice, бренда средств ухода за собой для мужчин. Традиционно этот брендл ассоциировался с мужчинами старшего возраста. Бренду удалось удачно репозиционировать себя для аудитории тинейджеров. Одним из имиджевых ходов была связь дорогих видов спорта, традиционно использовавшихся для продвижения бренда ранее, и экстремальных видов спорта. В роликах по-прежнему встречались яхты, но был смещен акцент.
  1. Потребительское поведение. Это самый первый вопрос, вопрос о том, какие шаги предшествуют совершению покупки. Традиционная цепочка внимание-узнавание-желание-действие (существует еще ряд моделей, варьирующих количество этапов и их название) имеет множество параметров изменения каждого этапа. Нужно определить, где именно в потребительском поведении возникают нежелательные для компании тенденции, и понять как это можно изменить. Потребительское поведение называют также «воронкой», это отражает уменьшение количества потребителей на каждой последующей стадии. Необходимо понять, где ваша «воронка» сужается катастрофически, что стоит предпринять для устранения, и главное – стоит ли игра свеч. Бренд в сознании потребителей характеризуется множеством параметров. Например, Taurus обладал высокой узнаваемостью, но плохими ассоциациями. Поэтому маркетологи справедливо решили «отцепить» негативную модель от высоко узнаваемого имени.
  2. Объективная оценка бренда. Она включает в себя прежде всего оценку точности позиционирования бренда в сознании потребителей, и оценку степени этого присутствия. В процессе оценки выделяются специфические атрибуты бренда, и оцениваются по балльной системе. Атрибуты, которые не присутствуют в сознании потребителя, оцениваются как ноль, те, которые оцениваются негативно – отрицательными значениями. Те атрибуты бренда, которые присутствуют в сознании потребителя, но не связываются с брендом, оцениваются отдельно, процентным способом – как вероятность связать их с брендом. Моделью для этой конкретной оценки может стать модель продвижения в поисковой системе по ключевым словам – каковы шансы о определенной кампании выйти на первое место по определенному запросу? Насколько это будет ценно для компании? Опыт компании Форд показывает, что иногда достаточно вернуться к истокам, чтобы оживить бренд – как это было с моделью Mustang, которая в 1990-х годах начала терять популярность. Но Форд принял правильное решение - вернуться к ретро-дизайну, и это позволило модели восстановить свои позиции на рынке.
  3. Определение конкурентной динамики. В процессе оценки конкурентной среды происходит определение базовых точек соприкосновения конкурентов, варианты изменения этих ключевых точек, а также соотношение цены и эффективности этих мер. Нужно иметь смелость признать в чем конкуренты действительно сильнее вас – в 1990х Taurus сумел обогнать машины японских компаний благодаря каплевидному аэродинамичному дизайну, но сейчас соревноваться с ними по этому пункту не может позволить себе даже Форд. Также изменилась и ценовая политика – чем выше ценовая категория, тем ниже конкуренция. Оценка конкурентов также включает оценку и их потребителей. Будет полезно узнать, где именно слабые места «воронки» потребительского поведения тех, кто покупает у конкурентов. Кроме того, оценив этапы поведения потребителей вашего сегмента рынка, вы можете как-то изменить свою стратегию – как это сделала в свое время компания-производитель соков CSC со своими соками V8 Splash, который совершил интересный ход – привлекать детей через матерей. Позже компания по непонятным причинам отказалась от этого обходного маневра – и довольно сильно потеряла. Несомненной ошибкой было и то что изменение подхода к потребителю не отразилось на ценовой политике – для детей эти соки оказались слишком дорогими.
  4. Анализ перспектив . Он должен начинаться с анализа прошлых действий и реакции рынка. При этом важно не упустить неочевидные связи, те решения, которые оказали влияние на положение компании не сразу. Собственно, это поиск ответа на вопрос – почему потребитель будет покупать именно ваш продукт, а не продукт конкурента: либо потому что ваш продукт функционален, либо потому что он вызывает хорошие эмоции, либо потому, что он сочетается с представлениями человека о себе, позволяет поднять самооценку или выразить себя. Эти три причины могут сочетаться в разных пропорциях, и существенно различаться для разных сегментов вашей аудитории. Например, покупатели чаще приобретают iPod(Apple), чем Zune (Microsoft), только потому что iPod «круче», хотя функционально модели не сильно различаются. На перспективы бренда влияют три составляющие – потребитель, конкурент и внутренняя среда. Внимательно оценив все эти составляющие, вы может заметить «перекос» - например, самый типичный – это концентрация на потребителях, средняя работа над конкурентами и пренебрежение внутренними проблемами. Или обратная ситуация – сконцентрированность на технологических и функциональных инновациях и пренебрежение к работе с рынком. И тот и другой перекос губителен, если не отвечает тенденциям рыночной среды. В сфере B2B логично более высокое значение отдается внутренним проблемам, то есть обеспечению качества, и так далее.

Проблема оживления бренда

В своих исследованиях вы можете столкнуться с фактом что все перспективы для ниши исчерпаны. Тогда вам предстоит нелегкое решение – бороться с тенденциями рынка и в случае успеха оказаться номер один, либо подчиниться тенденции, измениться самому и гарантированно что-то проиграть. Линейное расширение бренда традиционно негативно оценивается маркетологами, однако к нему все же приходится прибегать. Прежде чем принимать решение о линейном расширении, необходимо оценить четыре параметра: восприятие качества бренда, заменяет ли новый продукт старые или дополняет их, могут ли положительные ассоциации старых продуктов быть переданы новым, является ли это новым продуктом в категории или новой категорией. С такой проблемой столкнулся Kodak, когда начал терять свои рыночные позиции вместе со всей отраслью пленочного фото – в связи с появлением цифровых фотоаппаратов. Kanon нашел в себе силы вступить в борьбу с такими гигантами, как Canon, Nikon, Microsoft, и Hewlett-Packard, и передать часть своего символического капитала в новый для себя продукт – цифровые камеры, принтеры. Однако восстановить свои позиции лидера рынка, как это было с пленочной фотографией, уже не получилось. по материалам Strategy-Business.com